El ejecutivo de contenidos de la compañía reveló cómo deciden que un show sea cancelado y reconoció que analizan otros posibles modelos de negocios.
El día y la noche. Así define Ted Sarandos, director Ejecutivo de Contenidos de Netflix, a los cambios que se produjeron en la industria del entretenimiento desde que la compañía abandonó los envíos de DVDs por correo para dedicarse full time al streaming de contenidos. Si bien las series, tanto las adquiridas como las originales, se convirtieron en el buque insignia de la empresa con sede en Los Gatos, California, el ejecutivo revela que 2018 será el año de las películas. “Estrenaremos 80 el próximo año, sé que suena como un número muy grande, pero este año tuvimos 54 películas así que está creciendo rápidamente”, aseguró Sarandos
Con un presupuesto de US$ 7000 millones, Netflix tiene dos grandes apuestas para 2018: Bright, protagonizada por Will Smith con un budget de US$ 90 millones; y The Irishman, largometraje que juntará a un trío de lujo conformado por Robert De Niro, Al Pacino y Martin Scorsese –la plataforma invirtió más de US$ 100 millones en el film. El plan de la compañía es, paso a paso, ir reduciendo la cantidad de contenidos licenciados para que los productos originales comiencen a prevalecer. Durante 2017, afirma Sarandos, la plataforma contó con más de 1000 horas de programación propia. Actualmente está presenta en 190 países y le provee su servicio a más de 100 millones de usuarios alrededor del mundo.
“Creo que la semana pasada cayó la productividad mundial”, señala sonriente sobre el estreno de la segunda temporada de Stranger Things. Escoltado por un afiche fileteado de Eleven, protagonista de la serie de ciencia ficción, Sarandos menciona las producciones argentinas que harán su debut en la plataforma en los próximos meses. Además del gran estreno de Edha, la serie realizada por Daniel Burman, el deporte será una de las figuras de 2018 con el documental sobre Juan Manuel Fangio y una serie de cuatro episodio con la pretemporada de Boca Juniors. “Aprendí sobre los peligros de lanzar algo de Boca y no de River”, comenta entre risas.
Comenzó estudiando periodismo en la Universidad de Arizona, pero dejó la carrera para continuar trabajando en una tienda de alquiler de videos donde asegura que aprendió “el valor que le da la gente a una buena recomendación”. Si bien expresa que la compañía no planea cambiar su modelo de negocios de suscripción, reconoce que este podría tocar su techo. Durante su tercera visita al país, Sarandos habló con Apertura sobre los planes de Disney de lanzar su propia plataforma de series y películas, qué criterios utilizan a la hora de cancelar un show y cómo decidieron en Netflix cuál era el momento indicado para dar el gran salto al negocio del streaming.
Pasó mucho tiempo desde que comenzaron con el negocio del streaming de series originales en 2013. El mercado y la industria del entretenimiento cambiaron muchísimo desde aquel momento. ¿En qué situación estaba la industria ese año y cómo la ve ahora?
Hace seis años no llevábamos producido ningún contenido y este año tenemos más de 1000 horas de programación original y tuvimos 27 nominaciones al Emmy. Creo que la distinción de que la televisión por streaming no es televisión ya quedó sepultada. Nosotros competimos con cadenas y estudios mundiales eficazmente y lo logramos en tan solo cinco años, eso es un gran cambio. La manera en la que se mide la audiencia está cambiando rápidamente por el consumo de Netflix. La disponibilidad a nivel global de la programación se expandió dramáticamente desde que empezamos a lanzar nuestros shows globalmente en todos los países a la vez. Ha sido una influencia positiva en el mundo de la distribución, especialmente para los fans.
Ustedes aseguran que Netflix se adaptó a los hábitos de consumo que los usuarios ya tenían, pero, ¿los usuarios también se adaptaron a Netflix?
Seguro, nosotros no inventamos el binge-watching sino que nuestros usuarios lo hicieron. Sabíamos que ellos lo estaban haciendo antes que lo hiciéramos con nuestros contenidos originales porque solo licenciábamos los shows que ya llevaban un año en la televisión, entonces teníamos toda la temporada de la serie. Lo único que teníamos que hacer era quitarle las publicidades y subirlo a la plataforma. Es gracioso porque la primera respuesta de las cadenas por esto fue: “Esto es tonto, se supone que tenés que hacer que los usuarios regresen”. Nosotros estamos muy centrados en el consumidor, vimos que si la gente quería ver el show, ¿por qué tenía que esperar 13 semanas para poder ver toda la temporada? Podés ser mucho más exitoso en tu negocio si sabes lo que tus consumidores quieren. Esa es la parte difícil, después tenés que darles lo que quieren.
¿Cuál fue el primer show con el que hiciste binge-watching?
Estoy casi seguro que fue Prison Break, vi un episodio para ver cómo era y terminé toda la temporada. Creo que nunca llegué a terminar la serie, pero definitivamente terminé la primera temporada, desaparecí por una semana para verlo.
¿Están planeando producir 80 películas para el próximo año?
Sí, entre producciones propias y films que vamos a adquirir.
Producir esta cantidad de productos en tan poco tiempo, ¿es un modelo sostenible?
Sí, los gustos de la gente son muy diversos y estas películas van desde una película de autor de Sundance hasta una producción de gran presupuesto como la que estamos realizando en este momento con Martin Scorsese. Nuestras producciones de gran presupuesto tienen el mismo tamaño que las de cualquier estudio grande y también tenemos otras películas que estamos produciendo y adquiriendo que están más cerca del género de autor, además de los filmes internacionales.
Estas películas, como Bright y The Irishman, ¿son financiadas 100% por ustedes?
Sí, por Netflix. En la Argentina también financiamos nosotros la totalidad de los proyectos.
¿Es competitiva la Argentna como locación para producir contenidos en comparación con los demás de la región?
Definitivamente, porque el costo de la producción está ligado con la calidad de los equipos de rodaje. Aquí hay unos muy buenos, entonces podés trabajar de manera eficiente, en tiempo y forma, y la Argentina tiene una gran infraestructura de producción que nos permite producir de manera más eficiente.
En la Argentina van a lanzar contenidos deportivos y series. ¿Qué temas argentinos les interesan para futuros contenidos?
Es muy amplio y estamos tratando de no hacer nada que sea definido por la marca o que defina a la marca. No queremos que veas un show y digas: “Este es un show de Netflix” o “Este es un show que Netflix haría”, sino que queremos hacer tus shows favoritos. Hacemos comedias, dramas, novelas musicales. Son muy amplios los contenidos.
Las suscripciones son la única fuente de ingresos de Netflix. ¿Es sostenible en el tiempo este modelo de negocios?
Es la manera más eficiente para monetizar los contenidos. Las otras formas dependen demasiado de que la pauta publicitaria aumente y está bajando. Nuestras suscripciones, en cambio, se mantienen bastante estables. Lo que tenemos que hacer es que el cliente sea feliz, porque si no lo está puede apagar Netflix solamente con un botón. Con el otro modelo tenés que mantener felices a los anunciantes y a los operadores de cable.
¿Entonces no analizan ningún otro modelo para monetizar?
Hay una serie de casos que tenemos en cuenta, pero serían pequeños en relación al modelo de suscripción. Siento que es una mejor manera para monetizar la programación, al menos para lo que tiene que ver con series, y estamos tratando de averiguar cuál es el mejor para las películas, especialmente las de gran escala.
¿Pero el modelo no podría alcanzar su techo una vez que alcancen a toda la audiencia posible?
Todo en algún momento toca su techo, pero creo que todavía representamos una pequeña fracción del total de audiencia de películas y series alrededor del mundo. Crecemos rápidamente, pero quizás estás viendo a la audiencia de TV paga como la única a la cual te podés dirigir; en cambio, tenés que pensar que cualquiera con una pantalla o un celular puede tener una suscripción. Entonces, la audiencia es enorme.
Tienen un mercado fuerte en las series y este año están apostando fuerte por las películas. ¿Cuál es el modelo de negocios para este segmento?
Muy similar al de TV y al de cualquiera en el que se invierte dinero: que la gente lo mire el tiempo suficiente como para sostener la inversión. Por ejemplo, todo el mundo hablaba de The Crown como un programa muy caro, pero resultó ser uno de los más eficientes porque tiene una audiencia muy grande. Invertir en grandes proyectos, si se hace bien, genera buenos productos y tendrá buenos rendimientos económicos. Nos resultado muy valioso medir qué miran nuestros “light users”, porque son más específicos que los “heavy users”, que son más indiferentes.
Recientemente criticaste el modelo de negocios que utiliza Amazon para las películas…
No pretendía ser un comentario crítico sino que estoy intrigado por el modelo porque me parece que ese es un negocio pequeño que se está achicando más aún. No estoy siendo crítico, sino que simplemente no lo entiendo. Lo que hay que hacer es ir a donde está la audiencia y cada vez más esa audiencia está en casa. Entonces, tratar de mejorar el negocio de los cines suena extraño para una empresa más enfocada en el hogar.
¿Los planes de Dinsey aceleraron los de ustedes?
Me sorprendió que les tomara tanto tiempo, al menos, explorar este negocio. Están planeando lanzar su plataforma en 2019. No sé cuáles son sus planes. Sus shareholders creen que pueden llegar a tener un mejor retorno de inversión vendiendo suscripciones y están cancelando su programación con nosotros. Todavía queda por ver si eso es verdad o no.
No han cancelado muchos shows, pero si aumentan la cantidad de contenidos hay muchos programas que quizás tengan que ser cancelados…
Cancelamos algunos y seguro cancelaremos más, creo que nosotros somos mejores seleccionando que los demás por la relación que tenemos con los consumidores. La mayoría de las cadenas no tienen ni idea quién está mirando su programación porque todos esos datos quedan perdidos o pertenecen a las cableoperadoras. En cambio, nosotros conocemos lo que mira cada uno y cuándo dejan de verlo. Somos mejores que la mayoría de las cadenas a la hora de corregir y adecuar las inversiones. Hoy, nuestra tasa de renovación es del 93 por ciento, cuando normalmente las cadenas cancelan un tercio de sus programaciones durante el primer año en el que las emiten. Nuestro objetivo no es mantener todo al aire. No sé de dónde vino esa expectativa de que los shows de TV tienen que durar para siempre. Invertimos para cada programa de manera proporcional a la audiencia que tiene.
¿Cuál es el parámetro o el criterio que utilizan para cancelar un programa?
Es relativo a lo que cuesta producirlo y al valor que agrega. Es positivo para la marca que un programa gane premios, pero no quisiera hacer uno que nadie mira pero gana premios. Shows como The Crown y Stranger Things son enormes y tuvieron muchas nominaciones. Lo que no queremos hacer es programas que son muy caros y nadie mira pero ganan premios, porque eso realmente no se traslada a más suscripciones. Lo que sí suma suscriptores son grandes momentos, como el lanzamiento de la segunda temporada de Stranger Things.
¿La industria hubiera cambiado aún sin Netflix?
Alguien lo hubiera. Nuestra ventaja fue la siguiente: nosotros enviábamos DVDs por correo, entonces teníamos mucha información de las audiencias, lo que nos ayudaba a hacer recomendaciones y comprar de manera más eficaz. Además, veíamos que el costo de banda ancha estaba bajando y, al mismo tiempo, el de franqueo estaba subiendo. Creo que ningún otro estaba viendo este punto. Si hubiéramos saltado antes, hubiéramos gastado mucho dinero en licenciar contenidos que nadie iba a poder mirar o hubiéramos entrado muy tarde.
¿En cuánto tiempo planean llegar a tener al menos 50% de su catálogo con productos originales?
Creo que vamos a llegar a eso en dos o tres años.
El ancho de banda no es el mismo en todos los países y una conexión pobre puede perjudicar su producto. ¿Piensan hacer inversiones en infraestructura para mejorar la banda ancha en aquellos lugares donde no sea buena?
Hay un momentum muy positivo. Cada día que pasa esto está mejorando en América latina y en todo el mundo, se está moviendo en la dirección adecuada. No precisa que nosotros hagamos inversiones en infraestructura porque hay muchos otros jugadores que están interesados en tener Internet rápida.
¿Cuáles son los grandes desafíos de la compañía para 2018?
Todavía somos un porcentaje pequeño de la audiencia de gente que mira videos. Las personas ven TV, van al cine o miran YouTube. Tenemos mucho espacio para crecer. Somos raros porque elegimos a América latina como el primer mercado para expandirnos, aunque fue difícil para entrar, porque la banda ancha era lenta, los métodos de pago eran muy difíciles y los gustos de la región, al ser una firma estadounidense, nos resultaban ajenos. Si pudiéramos replicar en todo el mundo nuestra experiencia en América latina, tenemos mucho éxito por delante.
Por @XaviLedesma – Apertura